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L'enlocalizing - défis et enjeux pour l'Afrique

Par Jean-Luc RICCI

En 2014 le Boston Consulting Group réalisait une enquête sur la mobilité internationale des cadres. Réalisée dans 189 pays auprès de 203 756 personnes « en recherche d’opportunités » (en recherche active d’emploi ou déjà employées), cette enquête confirmait clairement un phénomène : 64% des participants se sont déclarés candidats à l'expatriation ou avoir déjà été expatriés.

Les ressorts de cet attrait pour l’expatriation sont doubles. En effet, l’expatriation représente parfois une nécessité ou un passage obligé, mais c’est aussi largement un choix personnel de cadres souhaitant développer leurs expériences professionnelles et personnelles.

Cela traduisait une tendance de plus en plus claire dans le monde des cadres, surtout chez la nouvelle génération : le salaire ne suffit plus à attirer et retenir les cadres, qui cherchent de plus en plus à ce que leur travail ait du sens et qu’il participe à leur enrichissement personnel.

Cependant récemment nous pouvons constater une volonté des groupes internationaux d’établir une nouvelle politique RH et tout particulièrement en Afrique avec l’enlocalizing, ou comment assurer la montée en charge de managers locaux.

L’expatriation permet d’offrir des parcours de carrière valorisants aux cadres. Mieux, l’internationalisation du parcours constitue parfois (si ce n’est la majeure partie du temps) le critère incontournable pour être identifié comme Haut Potentiel.

L’enlocalizing des filiales en Afrique, une ambition forcée ?

Cependant, le recours à l’expatriation systématique a montré ses limites : connaissance parcellaire du marché et insertion limitée dans le tissu local, répartition inéquitable des nationalités d’expatriés, faible représentation de collaborateurs locaux au sein des Comités de Direction.

D’autres raisons poussent les entreprises à questionner leurs pratiques RH au profit d’une plus grande représentativité des nationalités locales au sein de leurs filiales à l’étranger ou dans les instances Corporate du Groupe :

Les coûts : le remplacement des expatriés – à tous coups plus « coûteux » que les salariés locaux – répondant au besoin de rationalisation, voire de réduction des coûts.

L’attractivité de l’entreprise pour les cadres locaux : comment attirer des cadres locaux et les fidéliser dans une logique long-terme ? Quel modèle et débouchés de carrière proposer à ces populations ?

L’image sociétale : l’entreprise devant s’assurer d’une véritable équité de traitement entre les collaborateurs locaux et ceux, généralement expatriés, issus de l’entité d’origine.

La nécessité d’évoluer dans cette direction se renforce lorsque le gouvernement du pays (c’est notamment le cas dans certains pays émergents) dans lequel est implanté la filiale exige – à renforts de quotas et d’amendes en cas de manquement –, que la majorité des postes de la filiale soient gréées par des collaborateurs locaux.

Ces constats et obligations parfois fixées par les autorités locales ont d’ailleurs souvent constitué le point de départ de plans d’actions concrets.

Mais le fait d’afficher l’ambition de pourvoir la majorité des postes d’une filiale étrangère par des collaborateurs locaux ne suffit pas à transformer l’essai l’on doit veiller à garantir un certain nombre de pré-requis.

Notamment, le fait de disposer d’un système de gestion des Ressources Humaines cohérent et homogène pour l’ensemble des populations (i.e. entre collaborateurs expatriés, issus éventuellement de l’entité d’origine et collaborateurs locaux), notamment en matière de :

Recrutement : disposer de critères homogènes et de même niveau pour l’ensemble du groupe (tels que le niveau du diplôme mais aussi la personnalité, l’ouverture d’esprit

Détection et gestion des Hauts Potentiels (notamment en matière de critères d’identification des HP),

Gestion des carrières (parcours de carrière,…)

Formation (accès aux Universités d’entreprise, programmes de formation locaux,…)

Rémunération (garantir une rémunération attractive et assurant la fidélisation des collaborateurs dans le pays en question,…)

Ce système de gestion cohérent implique une réflexion très en amont sur l’ensemble des politiques RH, afin que le projet d’Enlocalization soit parfaitement intégré dans l’ensemble des processus et outils opérationnels RH (plans de développement individuels, priorité dans le plan de remplacement accordée au personnel local, transfert de compétences et responsabilités).

Par ailleurs, l’ambition d’enlocalisation d’une entité doit s’inscrire dans une démarche structurée mais doit surtout être traitée comme un projet à part entière, comprenant un plan d’actions, des jalons clés, des échéances, mais aussi des ressources dédiées à ce projet, afin de garantir la conduite et le suivi du processus d’Enlocalizing.

Et comme tout projet, celui de faire monter en régime les populations locales nécessite la mobilisation des plus hauts niveaux de l’organisation :

Tout d’abord parce que ce projet doit être porté par les plus hautes instances qui interviendront en sponsor des différentes actions menées en interne et en externe, mais qui pourront également procéder à des arbitrages aux étapes charnières du projet.

Car pour se concrétiser, toute ambition de cette envergure doit relever d’une volonté politique très forte.

Enquête TWIN sur les enjeux de l'enlocalizing

Voici les premiers résultats de l'enquête que nous avons mené en avril 2020 via notre réseau TWIN Initiative et TWIN Executive

1. Les pays africains doivent-ils prendre des mesures particulières pour ‘’africaniser l’encadrement’’ dans les entreprises internationales installées dans leur pays ?
- Oui : 94% - Non : 6%

2. Selon vous quelles sont les principales raisons qui peuvent conduire une entreprise internationale à développer l’enlocalizing (plusieurs choix possibles)
- Les coûts des expatriés : 53%
- La nécessité d’une insertion plus forte dans l’écosytème local : 88%
- Une réponse adéquate aux risques (sanitaire – sécuritaire – politique) : 24%
- La recherche d’une meilleure connaissance des marchés locaux et région : 65%
- La recherche de création d’une plus forte attractivité de l’entreprise : 41%
3. Selon vous quels sont les principaux freins à l’enlocalizing de l’encadrement (plusieurs choix possibles) ?
- Les différences culturelles : 53%
- Le niveau de formation local : 59%
- La méfiance et le risque de manque de loyauté : 24%
- La difficulté des reporting en contexte multiculturel : 35%
- La difficulté du recrutement à distance de managers locaux : 53%
- La gestion salariale et la cohérence des salaires : 24%


4. A votre avis quelles sont les conditions nécessaires à la réussite d’un projet d’enlocalizing ?
- Un renforcement des capacités managériales des managers locaux : 76%
- Une politique RH adaptée à l’environnement locale : 59%
- Une volonté forte de l’entreprises : 59%

5. Pensez-vous de l’encolazing est un facteur incontournable pour un développement durable et inclusif de l’Afrique ?
- Oui : 100%
6. L’essor des usages digitaux et des business liés, particulièrement dynamiques sur le continent africain, favorisera-t-il, selon vous, l’émergence d’une nouvelle génération d’entrepreneurs et de dirigeants africains
- oui : 94% - non : 6%
7. Les cadres dirigeants africains sont-ils suffisamment formés aux nouveaux enjeux stratégiques de la data, des usages digitaux et des transformations digitales ?
- non : 94% - oui : 6%
Si non, les cadres dirigeants de quel secteur devraient être prioritairement formés à ces nouveaux enjeux ?
- Les deux : 88%
- Les cadres du secteur public : 13%
 

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